دوو چگونه جهانی شد؟

Daewoo به معنای «دنیای بزرگ» است و اگر چه سرمایه مشترک اولیه این شرکت تنها 18000 دلار بود، کیم و همکارانش امید بسیار زیادی برای کسب‌و‌کارشان داشتند. دوو در زمان اوج خود، بزرگ‌ترین گروه تولیدی کره جنوبی بود و در حوزه‌های بسیار متنوعی در تجارت، خودروسازی، ساخت کشتی، صنایع سنگین، هوافضا، ساخت وسایل الکترونیکی، خدمات ارتباطات راه دور و ارائه خدمات مالی فعالیت می‌کرد.

این شرکت 25 زیرمجموعه داشت که توسط سیستم پیچیده‌ای از هولدینگ‌های کراس (مالکیت سهام یک شرکت در شرکت دیگر) به یکدیگر مرتبط بودند. بزرگ‌ترین شرکت این مجموعه Daewoo Corporation نام داشت، که توسط دولت کره به‌عنوان یک شرکت تجارت‌ عمومی ثبت شده بود. شرکت‌های تجارت عمومی مشخصا به منظور توسعه صادرات راه‌اندازی می‌شدند و صاحبان مجوز آنها نیازمند برپایی دفاتری در خارج از کشور بودند.

دوو شبکه‌ای متشکل از 100 شاخه در سراسر جهان داشت و مجموعا 3500 محصول مختلف را در بیش از 130 کشور جهان عرضه می‌کرد. هر چند، بلندپروازی‌های جهانی کیم وو چونگ، سرانجام از توان منابع شرکت فراتر رفت و در اواخر دهه 90 میلادی دوو به شدت مقروض و ریاست آن متهم به سواستفاده از مقام خود شد. دولت کره جنوبی در سال 1999 گروه تجاری دوو را به سایر شرکت‌ها و بنگاه‌ها واگذار کرد.

دوو شبکه‌ای متشکل از 100 شاخه در سراسر جهان داشت و مجموعا 3500 محصول مختلف را در بیش از 130 کشور جهان عرضه می‌کرد. هر چند، بلندپروازی‌های جهانی کیم وو چونگ، سرانجام از توان منابع شرکت فراتر رفت و در اواخر دهه 90 میلادی دوو به شدت مقروض شد.

تاریخچه اولیه دوو

در سال 1962 دولت کره جنوبی برنامه‌های پنج ساله را آغاز و شرکت‌های خوشه‌ای کره‌ای را مجبور به دنبال کردن اهداف مشخصی کرد. دولت کره جنوبی همانند دو رقیب اصلی‌اش در خاور دور یعنی، هنگ‌کنگ و تایوان، توان خود را روی اهمیت صادرات به‌عنوان شیوه‌ای برای کاهش فاصله توازن تجارت به منظور قدرتمند‌تر کردن تولیدات داخلی متمرکز کرد.

شرکت دوو تجارت را در سال 1967 شروع کرد. یعنی در آغاز دور دوم دوره‌های پنج ساله دولت کره. وام‌های ارزان حمایتی دولت که برای تقویت صادرات ارائه می‌شد کمک بسیار خوبی برای دوو بود. این شرکت روی صنایع پوشاک و نساجی که به شدت به نیروی کار انسانی وابسته بودند متمرکز شد و با بکارگیری مهم‌ترین دارایی کره یعنی نیروی کار گسترده، حاشیه سود نسبتا بزرگی کسب کرد.

برای این منظور در سال 1970 یک شرکت در شهر پوسان راه‌اندازی شد که ماهانه 3.6 میلیون پیراهن تولید می‌کرد. به زودی دوو توانست نقش موثری در افزایش سطح صادرات کره جنوبی ایفا کند و در آن زمان به طور میانگین رشد سالانه‌ای معادل 38.6 داشت. این کار از طریق تولید ماشین‌های تولید سبک ساده انجام می‌شد که باز هم تکیه بسیار زیادی به نیروی کار انسانی کشور داشت.

ورود غول کره به صنعت ساخت‌وساز

بعد از مدتی دوو به صنعت ساخت و ساز ورود کرد و با دنبال کردن برنامه داخلی جدید و در یک حرکت آینده‌نگرانه، وارد بازارهای آفریقا و خاورمیانه شد که رشد بسیار سریعی تجربه می‌کردند.

در این زمان دوو کمک سرمایه‌گذاری قابل توجهی از دولت کره جنوبی دریافت کرد. وام‌‌های یارانه‌ای و کنترل‌های سخت وارداتی موجب خشم کشورهای رقیب شد، اما شرکت‌های خوشه‌ای کره‌ای برای عبور از رکود جهانی که بحران نفت در سال 1973 موجب آن شده بود، نیازمند این سیاست‌های حمایتی بودند.

سیاست‌های دولتی کیم را مجبور به ورود به عرصه ساخت کشتی کرد. صنعتی که مناسب حال شرکت‌های هیوندای و سامسونگ بود چراکه این دو تجربه بیشتری در مهندسی صنایع سنگین داشتند. عدم تمایل کیم برای تصاحب بزرگ‌ترین عرشه ساخت کشتی در دنیا، واقع در خلیج اوکپو، در سال 1980 به خوبی در تاریخ ثبت شده است و اظهارنظر وی در این زمینه به دولت کره نشان از شدت کلافگی وی دارد. چراکه این موضوع تبدیل به سدی بزرگ در برابر نبوغ کارآفرینی او شده بود. «آنها می‌گویند این کار وظیفه‌ شماست و با وجود این که سودی در آن نیست اما مجبور به انجام آن هستید.» هر چند مدتی بعد کیم متوجه شد که  صنعت ساخت کشتی و ماشین‌‌آلات سنگین دوو به خاطر قیمت‌های رقابتی و اتمام پیش از موعد پروژه‌ها در تمام دنیا معروف شده‌است.

در فاصله سال‌های 1375 تا 1383 مدل دوو سیلو در ایران تولید می‌شد و به فروش می‌رفت. البته بعد از مدتی دوو شاهد ورشکستگی در شاخه خودروسازی بود و این شرکت بعد از جمع‌آوری خط تولید در کرمان، تلاش کرد با تولید لوازم خانگی همچنان به حضور خود در ایران ادامه دهد.

دهه آزادسازی اقتصاد کره جنوبی

دهه 80 میلادی دهه‌‌ی آزادسازی اقتصاد کره جنوبی بود. شرکت‌های خصوصی کوچک تشویق می‌شدند و دوو مجبور شد دو شرکت نساجی را که نقش بسیار مهمی در موفقیتش داشتند، رها کند. سیاست‌های محافظه‌کارانه کنترل وارادت از میان برداشته شد و دولت حمایت‌های همه جانبه از صنعت کشتی‌سازی را متوقف کرد. همه این کارها به منظور تخصیص بهینه‌تر منابع در بازار آزاد انجام می‌شد و یکی از اهداف آنها هم وادار کردن شرکت‌های خوشه‌ای به اتخاذ سیاست‌های تهاجمی‌تر در تجارت خارج از مرزهای کره بود.

پاسخ دوو به این چالش، تاسیس تعدادی شرکت سرمایه‌گذاری مشترک با امریکا و اروپا بود. فلسفه‌ کیم برای دهه 80 میلادی این بود که محصولات تمام شده نهایتا هویت ملی خود را از دست خواهد داد چراکه تا قبل از صادر کردن محصولات به سایر کشورها، کشورهای مختلفی در طراحی و ساخت آنها مشارکت خواهد داشت. در سال 1986 صنایع سنگین دوو به منظور توسعه صادرات ابزارهای ماشینی، محصولات دفاعی و ابزارهای هوافضا، یک مساله‌ یوروبند 40 میلیون دلاری آغاز کرد. رئیس وقت بخش صنایع سنگین دوو، کیونگ هون لی، امیدوار بود که این پول شرکت دوو را قادر به این کار کند که کار ساده لایسنس محصولات از سایر کشورها را کنار گذاشته و وارد فاز جدیدی از روابط مکمل  بلندمدت با شرکت‌های خارجی شود.

در جولای 1999، دوو 50 میلیارد دلار بدهی بالا آورده بود. رکود سال 1998 در کره اوضاع مالی شرکت را وخیم‌تر کرد اما با این وجود آقای کیم از استراتژی تهاجمی خود برای تصاحب شرکت‌ها دست نمی‌کشید و در همین سال اقدام به خرید 14 شرکت جدید کرد که همین امر بدهی شرکت را 40 درصد دیگر افزایش داد.

سرمایه‌گذاری مشترک خارج از مرزهای کره

سرمایه‌گذاری مشترک 50-50 با شرکت Sikorsky Aerospace مزایای مشارکت با یک شرکت امریکایی را به خوبی نشان داد. دوو کار خود را با ساخت هلی‌کوپترهای S-76 از قطعات وارد شده از امریکا شروع کرد و به تدریج موفق به تولید این قطعات در کره شد. از آن جایی که دولت کره جنوبی اهمیت فوق‌العاده زیادی برای صنایع دفاعی قائل بود، دوو برای احداث شرکت‌های جدید کمک‌های دولتی سخاوتمندانه‌ای دریافت می‌کرد.

در پایان سال 1988، دوو آن چنان اعتماد به نفسی در زمینه مهارت‌های کسب شده از همکاری با پروژه Sikrosky کسب کرده بود که شروع به کار روی هلی‌کوپترها و هواپیماهای غیرنظامی کرد، که در مقایسه با محصولات تولید شده توسط رقبای امریکایی به طرز قابل توجهی ارزان‌تر بودند.

دوو از شیوه‌های مختلفی برای تصاحب بازارهای خارجی بهره می‌برد. این شرکت تجربه و تبحر خاصی در بهبود عملکرد وضعیت شرکت‌های زیان‌ده در کره داشت، و وقت آن رسیده بود که این دانش و مهارت خود را در خارج از آب‌های کره هم به کار بگیرد. سال 1986 دوو به منظور کسب دانش فنی لازم برای توسعه منافع خود در زمینه طراحی و تولید نیمه‌هادی‌ها، سهم قابل توجهی از شرکت امریکایی ZyMOS را در دست گرفت. در کنار این، دوو شرکت‌های تابعه‌‌ای هم در کشورهای خارج  تاسیس کرد که عملا قادر به تولید محصول بودند و صرفا نقش نماینده فروش را بازی نمی‌کردند.

ضمنا دوو اقدام به راه‌اندازی خط تولید مایکروویو در فرانسه و تولید دستگاه‌های ویدئویی ٰVCR در ایرلند شمالی هم کرد. با توجه به نزدیک شدن فرآیند بازیابی اقتصاد کره جنوبی، دوو شروع به سرمایه‌گذاری در کشورهایی مثل بنگلادش و اندونزی کرد؛ دو کشوری که این شرکت می‌توانست منسوجات تولیدی خود را با همان قیمت ارزان ساخت محصولات مشابه در کره‌ دهه 60 تولید کند.

در دورانی که شاخه کشتی‌سازی دوو یعنی DSME در اوج موفقیت خود بود، در سال 1985 میلادی اقدام به ساخت کشتی «ایران صدرا» برای ما کرد. ضمن این که DSME در سال 2016 قراردادی برای احداث یک پایانه ویژه ساخت کشتی در داخل ایران و انتقال دانش ساخت پایانه به متخصصان ایرانی امضا کرده بود.

به عبارت دیگر دوو ترسی از ورود به بازارهای تحریم شده ایران نداشت و حتی در زمان جنگ تحمیلی عراق به ایران، پیشنهاد توسعه خطوط ریلی ایران را داد. وی در نامه‌ای خطاب به ایرانیان تاکید کرده بود: « این کشور ذخایر عظیم نفت، گاز، آهن، زغال سنگ و غیره دارد و در صورت مدیریت توسط نیروهای زبده موفقیت‌های چشمگیری را به ارمغان خواهد آورد.»

از دیگر قراردادهای این شرکت می‌توان به قرارداد با شرکت Caterpillar برای صادرات 100 هزار لیفتراک تا سال 1993، قرارداد بازاریابی به منظور فروش کامپیوترهای شخصی سازگار با IBM و تولید قطعاتی برای خطوط هوایی European Airbus به نمایندگی از British Aerospace اشاره کرد.

کره جنوبی، تولیدکننده خودرو می‌شود

اواسط دهه 80 میلادی شاهد بالا رفتن تب تولید خودرو بود. اگر چه دولت کره در اعلام عمومی این آرزو و هدف خود احتیاط می‌کرد، اما به زودی مشخص شد که این کشور قصد دارد تا قبل از به پایان رسیدن این دهه تبدیل به یکی از بزرگ‌ترین صادرکنندگان خودرو در جهان شود. در سال 1986 ارزش واحد پول ژاپن شاهد افزایش 25 درصدی در برابر دلار بود، که این امر صادرات ارزان‌ قیمت محصولات دوو را بیش از پیش جذاب می‌کرد. دوو یک سرمایه‌گذاری مشترک50-50 با شرکت جنرال موتورز با عنوان Daewoo Motor امضا کرد؛ هدف از این سرمایه‌گذاری تولید یک خودروی کوچک بین‌المللی و همچنین تولید قطعات برای تعدادی از محصولات روز جنرال موتورز بود. مشکلات مرتبط با راه‌اندازی خطوط تولید نیازمند تکنولوژی‌های پیشرفته مانعی برای دوو نبود و با تکیه بر تجربه کسب شده در سایر شاخه‌ها، این شرکت در کوتاه‌ترین زمان ممکن، اقدام به ساخت سیستم‌های پیچیده کامپیوتری می‌کرد.

در ابتدا سرمایه‌گذاری مشترک با جنرال موتورز یکی از پرسودترین همکاری‌های دوو با یک شرکت خارجی بود. تنها در سال 1987 نزدیک به 247 هزار دستگاه خودروی Pontiac LeManses که طراحی آن توسط خودروساز بزرگ آلمانی یعنی Opel انجام شده بود، به فروش رفت و استقبال بسیار خوبی از آن در بازار امریکا شد. هر چند تقاضای بالا برای LeManses و خودروی بزرگ‌تر از آن یعنی Oldsmobile Royale به زودی فروکش کرد و  شایعاتی مبنی بر وجود اختلاف بین مدیریت دو شرکت به گوش رسید. این سرمایه‌گذاری مشترک همانند تاخت و تاز موفق هیوندای در بازار بین‌المللی خودرو نبود و به نظر می‌رسید دوو در تخمین پیچیدگی‌ها و استانداردهای فنی مورد نیاز خریداران امریکایی، دچار خطا شده‌است.

سال 1995 میلادی زمان ورود به ایران برای دوو بود. شرکت کرمان بعد از عقد قرارداد با دوو در آغاز صرفا کار واردات و فروش خودروهای این شرکت را انجام می‌داد اما بعد از مدتی عهده‌دار مونتاژ محصولات دوو شد. در فاصله سال‌های 1375 تا 1383 مدل دوو سیلو در ایران تولید می‌شد و به فروش می‌رفت. البته بعد از مدتی دوو شاهد ورشکستگی در شاخه خودروسازی بود و این شرکت بعد از جمع‌آوری خط تولید در کرمان، تلاش کرد با تولید لوازم خانگی همچنان به حضور خود در ایران ادامه دهد.

بحران اواخر دهه 1980 در صنعت ساخت کشتی

در سال 1989ضررهای هنگفت صنایع ساخت کشتی و ماشین‌آلات سنگین پرداخت بدهی‌های جاری شرکت را فوق‌العاده دشوار کرد.کارگران علیه ساعات کار طولانی و پایین بودن دستمزد شروع به برگزاری تظاهرات خشن کردند. تنها راهکار مدیریت دوو برای حل این مساله افزایش 20 درصدی دستمزدها بود.

تقاضا برای ساخت کشتی توسط دوو همچنان وجود داشت اما این شرکت برای تضمین استمرار سفارش‌ها مجبور به فروش کشتی‌ها با ضرر بود. این وضعیت با ورشکستگی شرکت US Lines در سال 1986 بدتر شد. بدهی بسیار بدی بالغ بر 570 میلیون دلار آغاز بحرانی جدی در کشتی‌سازی اوکپو بود.

فروپاشی قبل از هزاره

در اواسط دهه 90 میلادی دوو با قدرت وارد مرحله‌ای شد که کیم وو چونگ از آن با عنوان برنامه «Vision 2000» یاد می‌کرد؛ برنامه‌ای که قرار بود دوو را تبدیل به یکی از 10 تولید‌کننده برتر خودروی جهان کند.

هر چند در پایان این دهه مشخص شد که آقای کیم لقمه‌ای بسیار بزرگ‌تر از دهان شرکت برداشته و موفقیتی برای برنامه مذکور قابل تصور نبود. هدف بسیار بزرگ تولید دو میلیون دستگاه خودرو در پایان سال 2000 به خاطر بحران مالی بین سال‌های 98-1997 در کشورهای در حال توسعه، فروش خودروها را به شدت کاهش داد و هیچ کدام از هدف‌گذاری‌های دوو محقق نشد. علاوه بر این بلندپروازی‌های شرکت در توسعه صنعت خودروسازی تاثیر منفی روی سایر شاخه‌های شرکت از جمله صنعت ساخت کشتی گذاشته بود.

در جولای 1999، دوو 50 میلیارد دلار بدهی بالا آورده بود. رکود سال 1998 در کره اوضاع مالی شرکت را وخیم‌تر کرد اما با این وجود آقای کیم از استراتژی تهاجمی خود برای تصاحب شرکت‌ها دست نمی‌کشید و در همین سال اقدام به خرید 14 شرکت جدید کرد که همین امر بدهی شرکت را 40 درصد دیگر افزایش داد.

در آپریل 1998 رئیس جمهور جدید کره قسم یاد کرد که اولین رئیس جمهوری خواهد بود که اصلاحات اساسی در نحوه حمایت از سیستم فعلی که حمایتی تمام و کمال از شرکت‌های بزرگ داشت، انجام خواهد داد. شرایط ناپایدار دوو این شرکت را هدف اصلی این اصلاحات کرد. بالاخره در نوامبر 1999 کیم از ریاست دوو کناره‌گیری کرد و بانک‌های کره‌ای کنترل دارایی‌های این شرکت را در دست گرفتند. کیم در مصاحبه با مجله فورچون از آرزوهای غیرواقعی خود برای توسعه سریع شرکت اظهار تاسف کرد اما در عین حال وجود هر گونه فساد در کسب و کار دوو را رد کرد.

میراث این غول کسب و کار، هم‌اکنون علاوه بر کره در کشورهای اروپایی، شرق آسیا و ایران به‌صورت مدیریت برند، انتقال دانش و تکنولوژی و تولید بر محور کیفیت در صنایع مختلف مانند لوازم خانگی پابرجاست.